Sua equipe comercial é bem treinada e engajada. Você lida com eles diretamente, conduz o treinamento, define as metas e acompanha de perto o trabalho. Como em todo negócio, existem alguns períodos em que as vendas diminuem um pouco, e outros em que a operação sofre com tantos novos clientes. Você já tem experiência com seu ramo e sabe projetar as metas considerando todos esses aspectos. Do lado operacional tudo também parece estar em ordem. O trabalho está sendo feito e todos estão dando o seu melhor, seu time operacional é tão bom e maduro quanto o de vendas.
Recentemente você notou uma queda na receita: aparentemente alguns clientes cancelaram devido a problemas como o cenário econômico, incerteza política, mudanças pessoais que afetaram o financeiro, ou qualquer outro motivo que não diz respeito à qualidade do seu serviço. Você compensa isso subindo a meta de vendas para cobrir a queda, e claro que o time responde de acordo, entregando a nova meta. Seu negócio segue saudável.
A situação se estende e o time de vendas não consegue acompanhar o ritmo dos cancelamentos. Além desses que estão saindo por motivos externos, ainda tem aqueles em que o ciclo acaba e não renovam, e aqueles poucos que estão insatisfeitos com o seu negócio (afinal, mesmo com um time campeão, não dá pra agradar 100%). Com mais gente saindo as indicações diminuem, e isso afeta as vendas. Você se vê obrigado a reduzir a margem e baixar os preços para continuar fechando contratos, e isso faz os números voltarem a subir. Sua carteira volta a aumentar, mas o faturamento cresce muito devagar: “são tempos difíceis” - você diz com maturidade.
Com o aumento da carteira sem grande impacto na receita, seu time operacional está sobrecarregado e sem verba para novas contratações. A qualidade do serviço começa a diminuir e os cancelamentos voltam a crescer, mas dessa vez é diferente: a entrega passou a ser um motivo de descontentamento relevante. Você se preocupa pois sabe que se as projeções estiverem corretas, você vai ter que fechar em alguns meses. Isso significa instabilidade para todos que dependem do seu negócio.
Eu sei que tudo parece desesperador, principalmente se você já passou por isso. Todas as decisões pareceram razoáveis e, por vezes, as únicas disponíveis. Empresários que focam no desenvolvimento comercial tendem a ter esse “ponto cego”, mas vou te mostrar como a área de clientes enxerga esses momentos e quais decisões poderiam ser tomadas para evitar todo esse “embrolho”.
A primeira estratégia adotada no nosso exemplo foi subir as vendas para cobrir os cancelamentos. Ainda que isso resolva a situação num primeiro momento, o empresário está tratando o sintoma no lugar de tratar a doença, além de poder estar criando um problema novo. Quando sua conta de água vem desproporcionalmente alta e você descobre que tem uma torneira pingando, você decide fazer um bico para aumentar sua renda e pagar a conta mais alta, ou simplesmente arruma a torneira para parar de pagar tanto? Parece besta quando eu coloco dessa forma, mas é o que o empresário do nosso exemplo está fazendo. Ao buscar mais entradas para compensar a saída, ele não está retendo os clientes, apenas a receita. Em modelos comerciais focados em indicação, isso ainda é pior, pois enxuga um forte canal de leads (menos clientes = menos indicações), o que por sua vez vai promover uma queda nas vendas. Esse é o gatilho para a próxima decisão.
Com o time comercial tendo cada vez mais dificuldade para atingir as metas, a nova ideia foi diminuir a margem para melhorar a aquisição. Isso traz 3 complicações:
A primeira delas é o CAC (Custo de Aquisição de Clientes). Buscar um novo cliente custa, em média, 5 a 7 vezes mais do que trabalhar a carteira, e aumentar o volume de vendas reduzindo a margem aumenta ainda mais esse custo.
Reduzir a margem traz também uma falsa impressão de crescimento, porque no médio-prazo a redução faz o crescimento da receita ser muito tímido, e se clientes antigos descobrem que estão pagando mais pelo mesmo serviço que outros, ainda pode surgir uma onda de cancelamentos e revisões de contrato, o que faz a receita cair ainda mais e a estratégia se torna uma bola de neve negativa.
Por último, ainda temos a flexibilização do perfil de cliente. Cliente sem o perfil é contrato que está cancelado desde a assinatura. “Empurrar a venda” para alguém que não precisa ou que não queria ter comprado gera suporte constante, pedidos fora do escopo e até a possibilidade de litígio. Não dá para atender a todos, e quanto mais o time comercial fecha contratos com clientes que não querem, mais problemas (e custos) se apresentam ao longo da jornada.
Com mais clientes e, consequentemente, mais clientes problemáticos, o time operacional passa a ficar sobrecarregado, mas sem aumento na receita, não há verba para contratação, e com isso, a qualidade cai. Este é o pior cenário, porque quando o produto ou serviço deixa de entregar como antes, todos os clientes mais sensíveis cancelam quase que ao mesmo tempo, a entrada fica afetada pela falta de confiança (principalmente em mercados onde a confiabilidade da marca tem papel decisor), e as indicações passam a ser negativas e se tornam um inimigo da aquisição. É por isso que muitas empresas quebram logo depois de uma expansão.
Agora que entendemos as consequências das decisões tomadas pelo nosso empresário, vamos pensar nas alternativas que a área de clientes sugeriria para cada uma delas. Vou começar de trás para frente, porque cada decisão diferente afeta toda a cadeia de consequências.
O que fazer quando o operacional não está dando conta, não é possível contratar mais porque não está sobrando no caixa e ainda tem clientes cancelando? Mesmo com esse cenário apocalíptico, se nosso empresário ama seu negócio e vai fazer o que for preciso para salvá-lo, ainda tem jeito. É complicado e custoso, mas tem jeito. O primeiro passo nesse caso é retomar a qualidade: Realinhamento com a equipe operacional, escutando do próprio time o que foi preciso fazer para atender a nova demanda e reverter as decisões que custaram a entrega. Para isso talvez seja necessário diminuir o portfólio de ofertas. Parece contra-intuitivo, mas produtos/serviços que não têm margem e custam operacional precisam sair para dar lugar aos que trazem receita real (Não adianta você deslocar um time para atender uma demanda que mal paga a hora desse time). Não tem uma receita pronta de quanto cortar (ou mesmo se deve cortar), mas se um serviço (e aqui os serviços são mais afetados que produtos) está pesando nas horas da equipe e não está rendendo o suficiente, precisa ser adequado lá na venda ou sair do portfólio.
Com essas duas ações a equipe volta a respirar e entregar no padrão esperado, mas é necessário também conversar com o cliente. É importante assumir que a empresa abraçou demais e a qualidade caiu, ao mesmo tempo mostrar que ações estão sendo feitas para garantir que o que foi comprado lá no início seja entregue com excelência a partir de agora. Isso não pode ser pretexto para renegociações, a menos que tenha havido perda real com a entrega inferior. É importante ser honesto e justo, mas manter ao máximo a receita para que seja possível manter o padrão que havia sido estabelecido - e isso pode ser comunicado com o cliente.
Mas tudo isso seria desnecessário se antes desse caos, nosso empresário tivesse buscado rentabilizar a base antes de mexer na margem. Em momentos em que a equipe comercial está com dificuldades de entregar as metas, a equipe de sucesso do cliente complementa com cross-sell e up-sell dentro da base. Uma equipe de CS presente consegue ouvir as necessidades da base que não são cobertas pelo portfólio da empresa e, quando possível, agregar soluções dentro de casa. Se o cliente já gosta e confia na empresa, não tem motivos para comprar de várias (hoje muitas lojas pet agregam aos produtos comuns como rações, brinquedos e vestuário pet, produtos farmacêuticos, serviços de veterinário, estética e creche pet). Novas oportunidades fazem seu cliente gastar com você algo que ele já iria gastar com outro.
E voltando mais uma decisão, essas ações poderiam ter sido implementadas antes mesmo dos primeiros sinais de insatisfação, porque uma equipe de CS boa avalia essas oportunidades enquanto lê os sinais da carteira. Tudo isso começou porque alguns clientes cancelaram, mas por quê? O nosso empresário concluiu que era uma questão externa, mas concluiu no achismo, não no dado. Saber o que está levando clientes a cogitar o cancelamento precisa ser o primeiro passo antes de traçar a estratégia e só com relacionamento e dados é possível entender a tendência de cancelamento e seus motivos.
O “ponto cego” do comercial é a retenção, e é até bom que seja assim. Gosto de pensar que uma boa equipe comercial trabalha “da porta pra fora”, ou seja, olhando para os potenciais clientes e os trazendo para dentro da empresa. Isso significa que alguém tem que trabalhar “da porta pra dentro”, conduzindo o cliente para que a operação faça seu trabalho com excelência e resultado. Profissionais voltados para a área comercial buscam soluções na aquisição, mas como vimos no exemplo, novos clientes nem sempre são a solução. Por isso uma empresa de sucesso tem um time “all-star” de vendas, e outro igualmente bom em clientes. CS/CX (o nome ainda é um grande debate, mas a função é bem clara) é o time que olha para retenção como uma força de receita e saúde da empresa, e não o time do suporte que dá desconto ou brinde pro cliente insatisfeito não cancelar.